[AntiNet]

Здравствуйте.
ТЕКСТ НЕ МОЙ, НО ВНИМАНИЯ ДОСТОИН!

АХРОМАТИЗМ

Начинать освоение метода Копачев рекомендовал с тех мест, где осу-ществляется производство товаров, поскольку одну из причин предсказанного им кризиса он видел в чрезмерном превышении надстройки над базисом. Хотя освоение метода начинается в самом низшем уровне управления производственными и экономическими процессами (с создания первичных производственных и функциональных коллективов – это аналог традиционных звеньев в бригаде), он в своё время разработал подробный план перевода на новую организацию производства крупнейшего производственного предприятия того времени – автозавода ВАЗ.
Лично мне приходилось участвовать в деятельности небольших ахроматических предприятий до 370 человек с тремя уровнями ахроматической иерархии.
Огромное преимущество метода в том, что он не вызовет противоре-чий даже если на одном ахроматическом предприятии будут трудиться группы с различными идеалами, например: с коммунистическими, с либеральными, с демократическими, с католическими, с мусульманскими и с националистическими.
Соглашаясь с ахроматическими представлениями, они совместно ста-нут решать общую задачу. Хотя будут иметь совершенно непримиримые представления о том, что привело к такому бедственному положению наше общество. Одни будут винить «мировую закулису», другие наследие сталинизма и авторитаризма, третьи недостаток демократии, четвертые нерегулярное посещение воскресных церковных служб, пятые несоблюдение заповедей изложенных в Коране, а шестые наличие поблажек для «наехавших тут». Но все эти их противоречия в ахроматическом обществе воспринимаются, к примеру, как разногласия между любителями классической музыки и приверженцами туризма.
Вначале следует отметить, что разработан действенный механизм принятия полной и равной материальной ответственности каждого члена ахроматического объединения за полученные коллективом средства вне зависимости от их должностей и функций. Будь то генеральный директор или вахтер.
Многократно возрастает роль и вес слова. При этом важны, значимы и влиятельны не только слова зафиксированные на бумаге, но и произнесенные устно.
Материальное вознаграждение в таких коллективах осуществляется не просто по труду, а по двойной оценке вклада каждого в общее дело, которое обеспечивает всех распределяемым доходом. При этом определение долей полученного дохода на оплату труда и на вклад в производственные нужды они решают самостоятельно. Двойная оценка состоит в том, что ежемесячно совместно устанавливается уровень квалификационной классности для каждого, а с другой стороны руководителем осуществляется ежедневная тарификация вклада каждого отдельного члена коллектива на основании выработанных коллективом правил. Главное здесь, наличие опыта у руководителя в решении их общих задач, и применение эмпирических оценок того, чем занимались в течение учитываемых суток, в ходе общего труда отдельные члены коллектива.
В ахроматической теории и практике кроме особенностей органи-зации огромное значение играет роль руководителей. При этом роль руководителя первичного коллектива в корне отличается от роли руководителей второго и последующих уровней иерархии управления.
В первичных коллективах все вопросы организационного, финансового плана, режимы труда и отдыха решаются сообща. А сам первичный коллектив, люди познакомившиеся с его деятельностью характеризовали по разному, как: артель, собор, община, семья, родня (мне лично именно обретение неких родственных отношений в таких коллективах кажется наиболее характерным). Кроме совместного решения ежедневных, текущих проблем и задач в первичном коллективе, строго обязательно перед первым числом очередного календарного месяцы проводятся официальные собрания членов всего коллектива, где решаются два важных вопроса. Первый вопрос присвоение квалификационной классности каждому по результатам его работы и отношений с коллективом за предыдущий месяц. Учитывается многое: не только его умение, квалификация, физические возможности, профессиональные навыки, опыт, производительность, но и душевные качества и даже черты характера.
Вторым обязательным для ежемесячного официального собрания (положено вести протокол такого собрания и заверять его подписями всех присутствующих, но на практике протоколы обычно ведут только в первые месяцы, а потом ограничиваются устными решениями) является избрание на очередной календарный месяц руководителя коллектива. При формировании, на первый месяц обычно избирают или того, который внешне вызывает наибольшее уважение или того который сам вызовется на эту должность.
В обязанности этого руководителя входит представление интересов коллектива со сторонними или вышестоящими, ахроматический учет и оценка, ведение необходимой документации согласно требований наших законов и предписаний Минфина, а важнейшей является ЕЖЕДНЕВНАЯ ТАРИФИКАЦИЯ выполняемых в течение дня функций каждым членом коллектива. При этом и тарификация работ в ахроматическом коллективе это не догматические нормы, а довольно эмпирическая оценка процессов хорошо известных и понятных в свете задач решаемых этим коллективом. Бывает, что постороннему совершенно не понятны некоторые оценки, подходы и особенности, непоколебимо принимаемые членами коллектива.
В первые месяцы сменяемость руководителей почти ежемесячная, а затем коллектив определяет кто из них более точно и справедливо тарифицирует их труд и наиболее эффективно представляет интересы коллектива на стороне и в дальнейшем каждый месяц только подтверждают его полномочия.
У знакомящихся с описаниями особенностей ахроматического учета, порой возникает ощущение его громоздкости и сложности. На самом же деле, такой учет легко осуществляют люди даже с неполным средним образованием, а его обоснованность и справедливость обычно не вызывает никаких сомнений у участников процесса. В настоящее время существует ещё и компьютерная программа по автоматизации такого учета.
Ответственность первичного подразделения коллективная.
Вышестоящие руководители наделены правом единоначалия, самостоятельно принимают все руководящие решения и несут персональную ответственность за полученные результаты.
Все руководители первичных коллективов являются полноправными членами Совета Руководителей при руководителе следующей ступеньки управленческой ахроматической иерархии. Такой Совет избирает своего председателя и осуществляет духовный (соблюдение ахроматических принципов, честность, открытость решений, справедливое распределение ресурсов между коллективами, справедливое привлечение кадров во временные рабочие коллективы из состава первичных и многое другое) контроль над деятельностью этого руководителя. Председатели Советов второго уровня являются членами духовного Совета третьего уровня. При этом член любого Совета, не вправе участвовать в конкурсе на должность руководителя этого уровня.
Руководитель в иерархии избирается на трехлетний срок голосованием на конкурсной основе. Количество таких периодов не ограниченно. В голосовании принимают участие все члены первичных коллективов при избрании руководителя второго уровня иерархии. В избрании руководителя третьего уровня участвуют представители от коллективов входящие в состав подразделений второго уровня и т.д. В качестве критериев отбора служит гарантия претендента обеспечить ежегодный рост экономики предприятия или руководимого им подразделения до определенного уровня, перечисленными им способами и приёмами. За заявленный уровень достижения руководитель несет личную полную моральную и частичную материальную ответ-ственность перед подразделением или предприятием. Распоряжения руководителя обязательны для исполнения, а неисполнение их влекут материальные потери, но сам способ их исполнения остается в компетенции нижестоящих.
Совет Руководителей второго уровня, или Духовные Советы следующих уровней, указывая руководителю на недостатки, на неверный стиль и методы, или на другие ошибки в его руководстве, или на явный отход от ахроматических принципов не вправе отменять его распоряжения. Но зато Совет вправе инициировать отстранение руководителя от его должности, если сочтет это необходимым при игнорировании их рекомендаций. При поддержке инициативы Совета и решении общего собрания о досрочном отстранении руководителя от должности, материальные претензии к нему не применяются.
Все особенности ахроматической организации производства не скрываются, даже пропагандируются и находятся в открытом доступе на различных источниках, например: http://moemesto.ru/Achromat/files/
Поскольку обсуждать основополагающие положения Ахроматизма в среде тех которые не пришли к указанным выше оценкам сегодняшней действительности невозможно я предпринимал некоторые усилия по практическому применению ахроматических особенностей в организации производственных процессов. Но и в этом направлении больших свершений пока нет. Причины, как мне видится, носят объективный характер.
Хотя во всех без исключения известных мне попытках применения этого способа организации и управления, были продемонстрированы положительные результаты, распространения, и расширения они не получили. Не было даже сохранено, то чего уже достигли.
В социалистический период метод резко и жестко запрещали, когда обнаруживали наличие несоциалистических принципов. Девяностые годы выпали потому, что производство было никому не нужно, все торговали приватизированным. Постепенно благодаря продекларированной свободе в организации предпринимательства появились возможности создавать независимый бизнес.
И тут обнаружилась неприятная закономерность. Стоило в непривлекательной отрасли или на убыточном производстве сформировать ахроматический коллектив, у которого резко улучшалась экономика, как тут же или чиновник муниципалитета, или силовики, или бандиты решали переподчинить коллектив своему назначенцу и установить на нем «правильные» порядки. В крайнем случае, просто ликвидировали производство, по просьбе приближенных к власти конкурентов, мотивируя «неправильной» работой коллектива.
Вот типичная ситуация.
В 1997 году в Краснодарском крае, группа молодых энтузиастов, обратилась к директору агрофирмы «Старотитаровская» с предложением восстановить до уровня устойчивого получения прибылей, одно из его подразделений – плодовый сад площадью 120 гектаров.
Это подразделение к тому времени имело жалкое состояние. Работы по уходу за садом не велись несколько лет. Плодовые деревья, хоть они только вступили в пору плодоношения, росли с несформированной кроной, а многие оказались заболевшими и поврежденными. По этой причине сад посчитали подлежащим списанию, начали его раскорчевку, и более 50 гектаров сада уже успели раскорчевать.
В этом подразделении формально «работали»: бригадир, охранники и несколько рабочих. Вся их деятельность сводилась к ежемесячному заполнению «Табелей учета рабочего времени». Во время созревания урожая они приторговывали на рынках продукцией сада и оказывали помощь в сборе плодов для нужд руководителей агрофирмы и их родственников. Считалось, что товарную продукцию этот сад давать уже не в состоянии. Имеющийся инвентарь, шпалеры и металлический шпалерный кол были сданы на металлолом, а из административного здания разворовали все деревянные части и рамы, оставив лишь голые стены.
Директор агрофирмы был заинтригован утверждением, что при новой организации люди сами откроют множество скрытых резервов и смогут получить максимум эффекта от потенциальных возможностей сада. Была достигнута публичная договоренность, что этому коллективу на один год предоставляется полная самостоятельность в пределах хозрасчетного договора. «Закроют глаза» на наличие ахроматической системы учета и распределения дохода. Зато если коллектив сможет обеспечить производство и реализацию продукции сада до уровня превышающего средние показатели выхода товарной продукции последних лет, то со следующего года агрофирма обязуется заключить с коллективом официальный договор о многолетнем сотрудничестве.
В тот год, коллектив смог организовать своевременные работы по уходу за деревьями, вырастили, сохранили и реализовали товарную продукцию в количестве, обеспечивающем достойную оплату труда членов коллектива, и сдали в кассу агрофирмы выручку от реализации более чем в 100 раз превышающую средний трехлетний показатель за предшествующий период.
Но уже по результатам этого года у коллектива появились первые недоброжелатели. Одних злило то, что «чужие» получили возможность зарабатывать в «нашем» саду. А руководители и специалисты роптали по поводу почти полного лишения возможности забирать без оформления и оплаты потребное количество плодов для себя и неисчислимых родственников.
Но, директор остался верным своим обещаниям, несмотря на противодействие аппарата, подписал договор о сотрудничестве с коллективом до 2014 года с правом пролонгации.
По этому договору были закреплены права и обязанности сторон, способы распределение выручки от реализации продукции. Коллектив обязался восстановить сад на всей его площади, подвергался риску неполучения доходов в случае заморозков, гибели или снижения урожайности по другим причинам, но зато имел полную самостоятельность в ахроматических способах хозяйствования.
В первые месяцы после формирования коллектива, люди без никакого принуждения, совершенно добровольно, решали львиную долю выручки, оставшейся после обязательных отчислений агрофирме, направлять на производственные нужды, а не распределять в виде оплаты труда. Приобретались горючее, препараты, инвентарь и оборудование.
Коллектив демонстрировал пример достойный для подражания всеми производствами округи. Ежегодно увеличивались отчисления агрофирме с выручки от реализации продукции. Одновременно в ахроматическом коллективе оплата осуществлялась еженедельно, деньгами, и в размерах значительно превышающих уровень оплаты других жителей населенного пункта. Хотя коллектив формировался из безработных, которые, как правило, не являлись лучшими специалистами, они стали неплохо зарабатывать. В то время как в самой агрофирме, и на других предприятиях района были многомесячные задержки зарплаты, а выдавали заработанное в основном не деньгами, а мало востребованной продукцией других предприятий, полученной в результате бартерных обменов.
Кроме этого коллектив бурно наращивал свои производственные возможности и обеспечивал улучшение условий труда. Закупили древесину, заказали оконные и дверные столярные изделия, вставили их в разграбленное административное здание. Оборудовали печным отоплением, настелили полы, завезли простую мебель и получили возможность обогреваться в холодные зимние дни и укрыться от непогоды. Восстановили линию электропередачи и получили энергию для освещения и для электропривода технологического оборудования.
Построили мощнейшую дровяную сушилку для приготовления сухофруктов из нестандартных плодов. Благо топлива от раскорчеванного сада хватило бы на многие годы. Оборудовали в подвальном помещении хранилище для зимних плодовых сортов и для хранения солений и маринадов. Закупили необходимые сельскохозяйственные машины, орудия и современную тару. При необходимости члены коллектива использовали домашний инструмент, материалы и личный легковой и грузовой транспорт для решения производственных задач.
Успевали выполнять и все необходимые технологические процедуры. Осуществили радикальную обрезку всех сохранившихся деревьев. На раскорчеванных площадях выращивали овощи, картофель и бахчевые. Создали питомник для выращивания саженцев. Осуществляли комплекс мер по борьбе с вредителями и болезнями сада. Тем временем в среде руководителей агрофирмы превалировало мнение, что если убрать ахроматический коллектив, поставить на его место своих работников которые не претендуют на высокую оплату, то можно получить денег ещё больше.
После очередной смены директора агрофирмы, который учел нега-тивное отношение к ахроматическому коллективу всего руководящего со-става агрофирмы, и принял решение передать «доходное место» своему ставленнику – деятельность коллектива была остановлена. Это произошло 12 июня 20001 года, в период созревания первых ранних фруктов.
Мотивируя тем, что земельный массив принадлежит агрофирме, она привлекла силовиков, которые не допустили членов коллектива на рабочие места, взломали замки на административном здании и в хранилищах.
При этом новым назначенцам было заявлено, что они вправе распоряжаться всем имеющемся в саду по своему усмотрению. Чем они не преминули воспользоваться. Саженцы в плодопитомнике запахали. Многотонную металлическую сушилку, сельхозмашины и орудия порезали на металлолом. Окна, двери, полы и печь из административного домика выломали и своровали. Растащили стеллажи, засолочные бочки из хранилища плодов и ворота. Обрезали и своровали провода и кабели с линии электропередачи.
Многомесячные хождения руководителя коллектива по районным инстанциям за помощью и защитой, не приводили ни к каким положительным сдвигам. Районный суд после нескольких требований в изменении формулировок иска окончательно отказал в праве рассмотрения этого дела в районной судебной инстанции.
Наконец 17.09.2002 года исковое заявление руководителя коллектива было принято к рассмотрению краснодарским краевым арбитражным судом. Агрофирма, при поддержке районных властей смогла привлечь к защите своих интересов не только своего штатного юриста, но и одну из лучших юристов района, имеющую опыт работы в краевом арбитражном суде. А интересы коллектива отстаивал рядовой его участник, без юридического образования. Усилиями защитников агрофирмы удалось 6 раз переносить очередные заседания суда, для удовлетворения их запросов. Тем не менее, 30.01.2003 года суд рассмотрел дело № А-32-18151/2002-50/484 по существу и вынес решение гласящее, что отказ от исполнения обязательств по договору не допускается, и обязывающее агрофирму вернуть уничтоженные машины и оборудование.
Агрофирма решение суда проигнорировала. К деятельности в саду коллектив не допустила, уничтоженное имущество не возместила. Обраще-ние в вышестоящие административные органы не помогали. Так зам. глав-ного судебного пристава Краснодарского края в своем ответе 05.09.2003 г. за №3 07/1712298 пояснил, что в решении краевого суда указывается лишь на не допущение не соблюдения агрофирмой договора, а решения обязывающего исполнять договор нет, и что для взыскания за имущество рекомендует предъявить исполнительный лист районным приставам.
Тем временем агрофирма в очередной раз сменила владельцев, и новые хозяева, люди не слишком мирные, категорически «порекомендовали» руководителю коллектива отказаться от претензий к агрофирме, согласиться на получение мизерной компенсации, не окупающей и тысячной доли потерянного имущества и подписать мировое соглашение. Посоветовавшись с членами коллектива, многие из которых уже нашли себе работу за пределами края, руководитель коллектива вынужден был согласиться на такие условия.
Таким или похожим способом принуждали к прекращению ахроматической организации во всех известных мне случаях её применения. Исключением может служить пример того, что два месяца назад со мною связался руководитель производственного коллектива, который уверяет, что уже не первый год успешно использует в организации их производства элементы ахроматической организации, добиваясь значительных успехов. Но тоже жаловался на возникшие в последнее время трения с владельцем предприятия.